Рассказала знакомая: До недавнего времени я торговала на рынке. Напротив меня был хлебный отдел, в..

Рассказала знакомая:
До недавнего времени я торговала на рынке. Напротив меня был хлебный отдел, в котором работала продавщицей Валя — сверхжадная даже по нашим, торгашеским понятиям. Обсчитывала всех нещадно, много раз были скандалы, каждый раз она выкручивалась по-разному, в зависимости от покупателя. То молча вернет деньги, то с извинениями, а то и обматерит, утверждая, что правильно дала сдачу. Однажды пацана лет двенадцати обсчитала на пятьдесят рублей, а когда он заметил, нагрубила ему. Я еще тогда высказала ей, что думаю по этому поводу, а она и меня отчитала: ты, мол, не видела сколько я дала сдачи. Через пару дней парень какой-то проходил мимо нас и вдруг спрашивает:
— Кто цепочку золотую обронил?
А на полу и правда цепочка лежит. Алчность взяла верх над рассудком, и Валя резко подрывается из отдела с криком:
— Это моя!
Подбирает цепочку и назад в отдел. Цепочка, конечно, оказалась фальшивой.
А вот деньги, которые пропали у Вали из-под прилавка, пока она за ней бегала, вполне себе настоящими.

Лучшие анекдоты из жизни
6 мая 17

😡 😕 😐 🙂 😂

- вверх -

Д А Л Е Е!

15 сразу

* * *

Пришел в больницу за справкой от нарколога.
Захожу кабинет и сходу вопрос, есть ли у меня 5 тыс. (белорусские)
Я сказал, что есть, искренне не понимая зачем ему это знать, если я и так не наркоман и без взяток пройду проверки. Потом врач сказал показать купюры.
Я в недоумении достаю деньги. И тут он говорит:
"Держи справку, вы здоровы, у наркоманов нет таких денег! "

* * *

Во время первого полета американцев на Луну, Армстронг, выходя из ракеты произнес историческую фразу:
“Маленький шаг для человека, огромный прыжок для человечества”. И добавил вполголоса:
“Удачи, господин Горский”. По возвращении на Землю, в течение 10 лет настырные журналисты пытались добиться от Армстронга объяснения этой фразы, но на все вопросы тот отвечал, что ничего сказать не может. Вопрос стал традиционным, как и ответ.
Внезапно, через 5 лет после полета, получив на пресс-конференции стандартний вопрос:
“А кто же все-таки такой г-н Горский?”, Армстронг неожиданно ответил, что, поскольку г-н Горский умер, он чувствует себя вправе объясниться:
— Когда мне было 7 лет, мы с братом играли в бейсбол во дворе. Брат слишком сильно ударил по мячу, и он упал под окнами спальни наших соседей, господ Горских. Я побежал поднимать мяч и услышал, как госпожа Горская говорит мужу:
“Оральный ceкс? Ты хочешь орального ceкса? Ты его получишь, когда соседский мальчишка прогуляется по Луне!” :)

* * *

В середине 2000-х инженер Питер Скилман из корпорации аutoDеsk (выпускающей известную чертежную программу аutoCаD) изобрел простенький тест на командное мышление, называемый "Mаrshmаllow Сhаllеngе". Командам-участницам даются:
— Кусочек зефира (mаrshmаllow)
— Штук 20 соломинок спагетти
— Отрезок клейкой ленты
— Отрезок бечевки
Задача простая: соорудить с помощью лишь вышеприведенных материалов конструкцию, возвышающую зефир на максимально возможную высоту. Конструкция должна стоять на горизонтальной поверхности (т. е. нельзя, например, приклеить зефир к стенке). Срок — 20 минут.
Казалось бы, ничего сложного в задаче нет. Склеить соломинки скотчем, воткнуть одними концами в зефир, перевернуть и установить на подобие штатива. Из бечевки можно сделать лежащий периметр, не дающий поддерживающим зефир соломинкам просесть под весом конструкции. Предварительно склеив соломинки попарно для повышенной прочности, можно без особого труда возвести трехногое сооружение высотой в три соломинки.
Практика, однако, оказалась разочаровывающей, причем чем квалифицированные были команды, тем плачевнее оказывался результат. Хуже всего с задачей справлялись команды состоящие из директоров, вице-президентов корпораций, бизнес-аналитиков, выпускников элитных бизнес-школ. Немногим лучше были результаты инженеров, программистов, ученых. И дело было даже не в отсутствии навыков физического труда — часто время истекало, прежде чем кто-нибудь вообще прикасался к зефиру. Обсуждалось все — теоретическая прочность соломинок, проблемы балансировки, правильная геометрия, нужное количество ножек, оптимальный способ склеивания. Если кто-то пытался, наконец, взять в руки соломинку или зефир, на него шыкали остальные — не сломай, мол, раньше времени, сначала ведь все нужно обсудить и запланировать! Когда же время подступало к концу, в команде начиналась паника, еще больше парализующая прогресс. В среднем итоге у таких команд зефир поднимался лишь на высоту одной соломинки, а почти треть команд вообще ничего не успевали соорудить.
Учителя, секретарши, рабочие, справлялись с задачей значительно лучше — в среднем, поднимая зефир на полторы-две соломинки.
Лучше всего же, на среднюю высоту в 2. 5 соломинки, поднимали зефир... дети из детского сада. Пятилетние малыши справлялись с задачей намного лучше, чем директора с многомиллионными окладами!
Этим экспериментом Питер доказывал, как корпоративное мышление полностью парализует способность экспериментировать и добиваться результатов. Коллективный директорский разум погрязал в абстрактных расчетах, и никто не хотел брать ответственность за принятие решений. Пытаясь предугадать и запланировать всевозможные сценарии, в итоге коллектив оказался неспособным решить простую задачу. А ведь в реальной жизни от такого паралича зачастую страдали не игрушечные конструкции, а крупные проекты под управлением таких коллективов. Что и объясняло, по мнению Питера, одну из главных причин массовых срывов сроков и бюджетов в очень дорогих и важных проектах.
Благодаря Питеру и другим подобным мыслителям возродилось аgilе-движение — предпочитающее затяжным и сложным планировкам быстрые, продуктивные разработки, которые берутся решить одну-две задачи, но зато решают их быстро и дешево, чем браться сразу за двадцать задач и просрочить их все, потратив огромногое количество времени и денег. По их мнению, лучший на свете дизайн тот — который не в планах мыслителя, а в руках у потребителя, а команда из пары-тройки энергичных инженеров и дизайнеров часто достигает лучших результатов, чем целый корпоративный штат с огромным бюджетом.
Чтобы достигнуть инноваций, подвел итог Питер, не нужно строить комплексы бизнес-школ, занимать крупные ссуды, нанимать штат консультантов, рассчитывать и перерасчитывать на много лет вперед. Нужно просто "взять и сделать".